Piloter son cabinet grâce à 5 ratios pertinents

Piloter son cabinet grâce à 5 ratios pertinents

Sur les milliers de chiffres disponibles pour analyser l'activité du cabinet, seuls certains en (très) petit nombre sont suffisants pour prendre de (vraies) décisions. L'intérêt de ces ratios est de les confronter à celui de confrères (amis) ou de les comparer à ses propres ratios des années précédentes. Le but est de se familiariser avec ces chiffres pour calculer ses propres ratios régulièrement en les consignant dans un tableau de bord.

Tout dirigeant d'entreprise doit continuellement prendre des décisions : acheter, vendre, travailler plus, réduire le temps de travail, améliorer la productivité, changer de matériel… Et pour pouvoir prendre des décisions, il faut appréhender la situation passée, présente et future avec le maximum d'informations possibles, mais pas trop non plus…

Que faire avec les annexes de la 2035, voire avec la 2035 elle-même ? On s'en aperçoit bien vite : la plupart des informations sont inutiles ou inexploitables ou hors de compétence pour des décisions. On se souviendra donc du premier commandement d'un concepteur de tableau de bord : une information qui ne sert pas à agir ne sert à rien.

1 Chiffre d'affaires

Nombre d'heures

Il s'agit bien sûr d'évaluer la rentabilité horaire, mais ce chiffre est inexploitable en valeur absolue : il ne prend de sens que comparé à une autre rentabilité horaire, calculée de la même manière. La première comparaison qu'il est aisé de faire, c'est celle du chiffre d'affaires global avec le nombre d'heures globales passées au cabinet. Ce ratio permet de se comparer à d'autres métiers par exemple, mais il est peu utile. Plus sérieux, le ratio chiffres d'affaires-frais variables / heures travaillées au fauteuil. On obtiendra une marge brute horaire. C'est cette marge brute qui seule viendra payer d'abord les frais fixes, puis formera le résultat. Cette marge brute horaire est très utile pour comparer la rentabilité d'un acte par rapport à un autre : combien de temps pour exécuter un acte (y compris la motivation du patient et la négociation du devis) par rapport à son apport en marge brute. Ainsi, plus un rendez-vous est long, meilleur est ce ratio. La bonne décision ne sera-t-elle pas alors de rallonger la durée des rendez-vous pour augmenter la rentabilité sans que cela ne coûte rien de plus au patient, tout en vous prenant moins de temps.

2 Chiffre d'affaires

Nombre de patients

Les spécialistes en marketing appellent cela le « panier moyen », il s'agit de calculer combien un patient dépense en moyenne dans le cabinet. Pour le calculer, il suffit d'interroger le logiciel qui affichera combien de patients ont fréquenté le cabinet sur une période donnée et de diviser le chiffre d'affaires de cette période par le chiffre obtenu.

Pour se donner une idée : la dentisterie représente environ 7 milliards d'euros annuels, pour 60 millions de Français, ce qui fait un panier moyen de 120 euros par an. Il faut tenir compte du fait que toute la population n'est pas en âge de consulter et que ceux qui consultent ne le font chez nous que sur une période donnée. La première comparaison est donc celle de son ratio à celui de la moyenne. Si l'on compte ces patients depuis quelques années, il faut diviser le chiffre d'affaires de cette longue période (10 ans, par exemple) par le nombre de nouveaux patients de cette même période (cela permet de découvrir ainsi combien les patients dépensent, non pas en un an, mais dans une vie de patient, dans notre cabinet du moins). En comparant le chiffre obtenu sur un an au chiffre obtenu sur une longue période, nous pouvons ainsi calculer combien de temps nos patients fréquentent le cabinet.

3 Achats

Chiffre d'affaires

Unique poste de dépenses variables du cabinet, c'est aussi le plus important. Surveiller ce poste est donc vital pour maîtriser sa rentabilité. Sont variables, les dépenses qui augmentent en même temps que le chiffre d'affaires. Cette ligne (la n°8 de votre déclaration) ne concerne donc que les fournitures. Il faut se garder de tenir ses fournisseurs responsables d'un mauvais ratio « achats/CA ». Les prix pratiqués par un cabinet peuvent être la cause d'un mauvais résultat. Quant aux fournitures de base, elles représentent l'une des plus petites dépenses du cabinet : un cabinet bien géré n'emploie pas plus de 3 à 5 % de son CA pour acheter son consommable.

4 Frais de personnel

Chiffre d'affaires

Les charges de personnel font partie d'une des plus importantes dépenses fixes du cabinet dentaire. L'addition des lignes 9 et 10 de la 2035 doit donner un résultat proche de 15 % du CA. Comme toutes les charges fixes, leur importance relative décroît avec l'augmentation du CA pour aller jusqu'à se marginaliser dans certains cas. L'influence du salaire et des charges, de la seule assistante sur la rentabilité d'un cabinet réalisant 150 000 euros de CA, risque donc d'être plus importante que le salaire d'une troisième assistante à mi-temps, employée dans cet autre cabinet pour réaliser la stérilisation et la préparation des salles de soins pour chaque nouveau arrivant. Dans ce cas précis, la répartition des tâches au sein d'une équipe, où chacun optimise son temps et son savoir-faire, dans le cadre de postes aux profils bien déterminés, permet d'accroître la rentabilité de l'ensemble. Tout comme l'embauche d'une assistante s'était avérée indispensable au praticien du premier cabinet, dont la rentabilité était affectée par l'exécution de toutes les tâches (téléphone, accueil, consultations, présentation de plans de traitement, ententes financières, encaissements…). Il faudra alors attendre la remontée du taux CA par heure pour marginaliser le coût de l'assistante. L'importance de ce poste fixe est donc à relativiser dans chaque cas. Ce qui doit être délégué à une assistante dans un cabinet justifie un salaire et les charges qui vont avec. En revanche, trop de personnel, mal occupé et sans poste précis, plombe la rentabilité. Pour le savoir, il suffit de vérifier que la somme des lignes 9 et 10 de la 2035 s'approche des 15 % du CA (pour ceux qui sont en Sel, si les lignes du bilan ne sont plus numérotées, les mêmes conséquences produisent les mêmes effets).

5 Investissements

Chiffre d'affaires

Il est fréquent de dire que la capacité d'une entreprise à investir est révélatrice de sa santé et de sa pérennité. Il en est de même au cabinet qui doit faire face aux progrès techniques et technologiques que la profession a connus. A-t-on trop investi ou reste-t-il encore une marge ? Le baromètre est à deux endroits de sa déclaration d'impôt : soit la ligne 16, pour les leasings, soit la ligne 41 (à laquelle il faudra ajouter les frais financiers relatifs à ce financement) pour les crédits ; enfin, les deux à la fois si les deux lignes sont renseignées, comme c'est souvent le cas. La fourchette est large : entre 5 et 15 % du CA. En deçà, le risque est d'être obligé de tout changer en même temps et de fragiliser la trésorerie du cabinet, sans parler de la motivation nécessaire pour tout changer d'un seul coup?! Au-dessus, toute baisse de chiffre peut rendre difficiles les remboursements des mensualités.

Retrouvez l'intégralité de cet Article dans Orthophile n°17