Mobiliser l’énergie de son personnel

Mobiliser l’énergie de son personnel

Dans un environnement stimulant et participatif, les employées se sentent davantage concernées et plus compétentes. Savoir motiver ses assistantes peut avoir des conséquences considérables, tant sur leur rendement au cabinet que sur leur bien-être. On commence demain ?

Nous l’avons espérée, recrutée, bien souvent formée, et elle nous donne – la plupart du temps – pleine satisfaction. Comment faire dès lors, pour maintenir sa motivation intacte année après année dans un poste où les actes sont répétitifs et où l’évolution de carrière se révèle très faible ? René, praticien d’une quarantaine d’années dans un cabinet de groupe des Yvelines déplore le manque de motivation de ses assistantes : « Nos assistantes sont soudées… entre elles seulement et font corps “contre” leurs employeurs, les chirurgiens-dentistes. Malgré les primes que nous distribuons pourtant généreusement dans l’année et leur salaire très honorable nous ne réussissons que très peu à les motiver et le turn over auquel nous faisons face est démobilisant. »

Souvent dans les petites structures comme les cabinets dentaires, un employeur et son unique employée travaillent côte à côte sans pour autant travailler ensemble. « À l’instar de nombreuses professions libérales, les chirurgiens-dentistes ne facilitent généralement pas les relations interpersonnelles au sein de l’équipe. Ils prennent souvent leurs décisions, seuls, sans consulter leurs salariés et ne les encouragent pas à exprimer leurs opinions, regrette un expert en management. Les consignes et les procédures souvent données “à la volée” entre deux patients, ou bien ils remettent un classeur à lire à la maison. Ils ont aussi beaucoup de difficultés à définir la charte de poste de la recrue dont ils ont besoin. »

Ne pas rompre l’équilibre

« Cela va jusqu’au licenciement si une nouvelle embauchée met en péril l’ambiance du cabinet, tranche le Dr Tomasino, omnipraticien à Bordeaux. Si une équipe déjà formée fonctionne bien, une nouvelle venue ne peut gâcher cela. Et il suffit d’une seule personne pour créer une mauvaise ambiance au sein de tout le cabinet. »

Mobiliser l’énergie de la nouvelle recrue commence dès le premier jour, lors de son arrivée au cabinet ; l’intégration consiste en son accueil, sa présentation dans le cabinet et la visite des locaux. « Cela se fait peu dans le milieu dentaire, mais partout ailleurs ! poursuit le Dr Tomasino, un pot d’arrivée est le bienvenu à la fin de la première journée : c’est un moyen de mettre à l’aise rapidement la nouvelle salariée et de l’intégrer à l’équipe. »

S’il en existe un, un livret d’accueil sera remis à la nouvelle assistante, idéalement, il se compose : d’un rapide mot de bienvenue, de la présentation de la vision et de la politique du cabinet, de la présentation des autres salariés, des locaux, du règlement interne, la tenue et la présentation, le jargon dentaire, la convention collective, les horaires du cabinet, les notices de sécurité, la visite médicale, les accidents de travail, la maladie, les assurances, les vacances, les congés, la rémunération, la formation, le site Internet…

Fédérer autour d’un projet commun

Ce sont dans les bureaux où la culture d’entreprise est la plus forte et qui connaissent la satisfaction des employées la plus élevée… que la rentabilité est la plus forte, reconnaît-on dans le monde de l’entreprise. S’il n’est pas réaliste d’utiliser l’armada des grandes entreprises, dans les TPE que sont les cabinets dentaires (binôme praticien assistante), il est toutefois possible de fédérer son équipe – aussi petite soit-elle – autour d’un projet commun.

Le Dr Jean-François Michel à la tête d’un cabinet de six personnes à Rennes organise « tous les un an et demi » un voyage humanitaire aux Philippines auquel les assistantes ont la possibilité de participer : « Toutes les bonnes volontés sont les bienvenues et nos assistantes peuvent faire partie de l’aventure, à leurs frais pour une explication totale, explique le Dr Michel. Ces voyages ont su créer une cohésion très forte au sein du cabinet : on en parle avant, on le vit pleinement pendant et on en parle encore des mois après ! Nous avons tous l’impression de participer à quelque chose de “plus grand” que nos préoccupations routinières, et cela nous rend plus efficaces au quotidien pour le cabinet ! » « Chacune de mes assistantes dentaires – trois au total – a une spécialité, un domaine pour lequel elle est responsable, à côté de leur poste d’assistante à proprement parler : Nathalie va se charger de la communication et établir les pochettes pour les devis avec un imprimeur, Simone gère les stocks et les relations avec nos fournisseurs et Stéphanie s’occupe de la déco et de la salle d’attente, explique Bernard, praticien dans un cabinet près de Clermont-Ferrand. C’est un moyen que j’ai mis en place pour les faire sortir de la routine du poste d’assistante et cela me permet de “leur demander leur avis” dans leur domaine de compétences. »

D’autres choisissent de donner à leurs assistantes une fonction dans leur programme de formation, d’aucuns préfèrent parler de leur « collaboratrice » pour valoriser un poste exigeant, certains impliquent leurs assistantes en leur donnant le rôle de PCR… Les tentatives, souvent intuitives, sont nombreuses pour mobiliser l’énergie de son assistante afin d’éviter un turn-over contre-productif ou une démobilisation tout aussi désastreuse pour la rentabilité du cabinet.

Prendre soin de ses employés

De nature universelle, la recherche en motivation ne se cantonne pas au monde du travail. Elle s’applique également au monde du sport (comment améliorer le coaching), de l’éducation (comment motiver les professeurs ou comment contrer l’échec scolaire) et même du bénévolat (comment motiver et fidéliser une équipe en l’absence de rémunération). « Aujourd’hui, les entreprises sont plus conscientes de la nécessité de prendre soin de leurs employés, explique Marylène Gagné, professeur de comportement organisationnel. Ils connaissent les effets du stress et savent que la maladie et l’absentéisme coûtent cher. Ils sont donc prêts à accorder plus de ressources pour pouvoir compter sur un personnel productif et en santé. »

Depuis un an, ce professeur agrégé de comportement organisationnel à l’École de gestion John–Molson (Canada) mène une étude directement sur le terrain et suit chaque semaine près de 30 managers. Son objectif : leur apprendre à adopter des comportements qui motiveront davantage leur personnel. Les outils – comme le renforcement positif ou l’explication de la raison d’être d’une tâche – peuvent sembler très simples, mais peu de dirigeants les utilisent pourtant : « Nombre de cadres n’y ont jamais recours, explique-t-elle. C’est incroyable comment les managers ont de la difficulté à donner un feedback positif, par exemple. Ils se sentent mal à l’aise, ridicules ; ils ont l’impression que leurs commentaires ne sont pas authentiques. »

S’occuper de l’ambiance

Pour motiver son personnel, l’ambiance représente la clé de voûte du système, moins que l’argent (rappelons-nous de l’adage « l’argent peut représenter une part du problème, mais il n’est jamais une solution. »). L’élan que nos assistantes retrouvent chaque jour pour aller au cabinet se trouve dans l’ambiance du cabinet : « Le chef d’entreprise doit être le mobilisateur de la bonne humeur du cabinet, explique le Dr Tomasino. Il ne faut pas avoir peur de créer des événements, susciter des émotions. Nous organisons régulièrement des fêtes au cabinet en suivant le calendrier : Nöel, Halloween, anniversaire, etc. Nous organisons également des sorties. Toutes les occasions sont bonnes pour que nos assistantes soient soudées entre elles. » La cohésion des assistantes entre elles assurant un travail plus fluide, avec entraide et esprit d’équipe.

Donner des objectifs… chiffrés

Souvent les dirigeants des petites entreprises, et a fortiori les chirurgiens-dentistes sont récalcitrants face à la communication de leur chiffre d’affaires à leurs employés (qui voient pourtant au quotidien tourner le cabinet) : soit par gêne, soit parce qu’ils n’en voient pas l’intérêt. Et pourtant. Donner ses chiffres permet d’impliquer, donc de motiver le personnel du cabinet.

Ils ne sont plus de simples employés, mais sont pleinement acteurs dans le développement de l’entreprise. « Au cabinet, nous donnons à nos assistantes des objectifs, non primés, suivis sur un tableau de bord, explique le Dr Tomasino. Elles connaissent le C.A du cabinet, savent combien de débuts de traitement nous devons avoir tous les mois. Elles savent qu’il y a de bonnes journées, comme de mauvaises. » La bonne santé du cabinet est le seul objectif pour ces assistantes très impliquées. Un cabinet d’omnipratique de trois praticiens dans l’Aude a instauré le tableau de bord journalier de C.A : « Nous sommes en permanence rivées sur le tableau, témoigne Amélia assistante administrative. C’est un booster pour nous, mais j’avoue que, quand les jours en-dessous des objectifs s’enchaînent, l’angoisse commence à poindre au cabinet, dans toutes les têtes. Avant nous étions épargnées de ça ! Mais quand nous avons de bons mois, nous sommes tous invités à déjeuner. »

Savoir ce que l’on attend de moi

Non seulement, les assistantes ont besoin de connaître la vision et la mission de leur cabinet, mais elles ont aussi besoin de savoir ce que le praticien, et ce que les patients attendent d’elles. Elles ont besoin de savoir ce qu’elles doivent faire afin d’adhérer aux objectifs du chirurgien-dentiste (développer la dentisterie esthétique, passer au traitement global, regrouper les actes, soigner les enfants, les plus démunis, se lancer dans le traitement au laser…).

Parallèlement, le praticien doit pouvoir définir les postes, des fonctions ou des missions en cohérence avec les objectifs et les contraintes d’organisation. La fiche de poste constitue donc un excellent repère de contribution pour atteindre les objectifs. C’est aussi une forme de délégation des tâches. Elle fait partie d’un processus de réflexion globale du management. Mais au-delà d’une simple liste de tâches à accomplir, le praticien doit aussi définir la mission de la personne au sein du cabinet. Il doit lui expliquer son rôle, sa place et son implication dans l’image du cabinet. Connaître précisément son poste permet d’en prendre possession et de s’y impliquer.

Le mot de la fin

La fidélisation des assistantes, c’est donner aux assistantes des raisons d’apprécier – et de demeurer – au sein du cabinet. Il y a fort à parier qu’une assistante ne pourra pas espérer faire un gain conséquent en changeant d’employeur. C’est rarement du côté de la rémunération que se trouve l’explication d’un turn over important ou le choix d’un départ, la raison se trouve souvent dans le plaisir de travailler dans ce cabinet-là et pas ailleurs. Cette fierté de travailler à un endroit plutôt qu’à un autre provient de différentes sources.

Une assistante peut être fière du rôle social que joue le cabinet, ou bien de l’élite qu’il représente, de la patientèle rencontrée, des personnes avec qui elle travaille. Une autre sera peut-être plus sensible aux patients, aux conditions de travail ou à la technologie utilisée, mais toutes les employées motivées auront un fort sentiment de cohésion avec les valeurs véhiculées par leur employeur.

La « théorie des besoins »

La théorie des besoins de l’être humain élaborée à partir des observations réalisées dans les années 1940 par le psychologue Abraham Maslow sur la motivation.

Selon lui, l’être humain connaît cinq grands types de besoins qui peuvent être classés de manière hiérarchique et ascendante :

1) les besoins physiologiques : respirer, boire, manger, se loger, maintenir sa température basale, activité, mobilité, hygiène, sexualité ;

2) les besoins de sécurité : protection contre les maux physiques et/ou psychologiques, absence de danger, de menaces (abandon, douleur), protection, stabilité, habitudes, rites, repères ;

3) les besoins d’appartenance : intégration dans un groupe de référence, liens amicaux, affection, relation, être accepté, trouver une identité et une place ;

4) les besoins d’estime :

- en interne : confiance en soi, indépendance, autonomie, réussite, compétence, importance,

- en externe : statut social, considération de la part des autres ;

5) les besoins de se réaliser, ou d’accomplissement : qui se manifestent par le développement des compétences, la réalisation personnelle et/ou professionnelle, le développement de ses potentiels, des projets, de ses désirs, de sa spiritualité.

Il faut savoir que : la motivation est liée à des besoins qui engendrent chez l’individu des désirs qui, à leur tour, créent la motivation ; un besoin satisfait n’en est plus un et n’engendre plus la motivation ; dès qu’un besoin est satisfait, il laisse la place au suivant ; les besoins du niveau le plus bas doivent généralement être satisfaits avant que les besoins du niveau supérieur soient stimulés ; les moyens de satisfaire les besoins les plus élevés sont plus nombreux que ceux pour satisfaire les besoins les plus bas ; la satisfaction des besoins diffère selon l’emploi, l’âge, la race, le bagage culturel, mais aussi selon la taille de l’entreprise. En conséquence, une application libérale signifie que « si l’on veut créer et maintenir un certain niveau de motivation, il faut que certains besoins demeurent insatisfaits ».

En conclusion et d’après cette théorie, en ce qui concerne les assistantes, nous essayerons de comprendre que :

- si une assistante est motivée par les besoins physiologiques, elle sera plutôt intéressée par une augmentation de salaire ou par de meilleures conditions de travail,

- si elle est motivée par les besoins de sécurité, elle sera sensible à la sécurité réglementaire au travail,

- si elle est motivée par les besoins d’appartenance, elle aimera participer à des activités de groupe,

- si elle est motivée par les besoins d’estime, il faudra la valoriser en lui témoignant de la reconnaissance,

- et enfin si elle est motivée par les besoins d’accomplissement personnel, il faudra lui attribuer des tâches valorisantes. Mais il faudra qu’elle ait gravi les deux premiers échelons avant de mettre une stratégie de motivation personnelle et professionnelle.

Comprendre le sentiment d’engagement

Pour comprendre l’impact psychologique d’une technique de motivation, il faut la vivre soi-même, sentir à quel point elle peut affecter son propre sentiment d’engagement et sa confiance en soi.

On demande à trois sujets de superviser leurs camarades dans un projet simple : la construction d’une tour. Chacun doit incarner l’un des trois types de leader définis par la littérature : le leader « laisser-faire », le leader « contrôlant » et le leader « transformationnel ».

- Le premier est un leader absent. Bien qu’il porte le titre de superviseur, il laisse ses subordonnés se gérer eux-mêmes. Il ne leur fixe pas d’objectifs et ne leur donne pas de direction générale. Bref, il ne prend pas de décisions et donc pas de risques.

- Le deuxième, le leader « contrôlant », est un adepte du « micromanagement ». Il surveille chaque tâche, la contrôle et la corrige. Il donne des ordres sans en expliquer la raison, n’accorde aucun pouvoir décisionnel à son personnel et punit sévèrement toute erreur.

- Le troisième, le leader « transformationnel », prend le temps non seulement de formuler les objectifs d’un projet, mais aussi d’en expliquer l’importance. En ce sens, il montre comment le travail demandé contribue à l’atteinte des objectifs de l’organisation. Ce type de dirigeant est également à l’écoute de ses employés ; il détecte ce dont ils pourraient avoir besoin pour améliorer leur efficacité et leur procure ces ressources. Enfin, il leur confie des responsabilités correspondant à leur degré d’expérience et leur laisse prendre des initiatives sans crainte de réprimandes. Au cours de l’exercice, les participants se rendent vite compte que chacun de ces comportements a un effet différent sur l’engagement envers la tâche. Dans le premier cas, les sujets ne savent jamais vraiment sur quoi se concentrer, ni quel est l’objectif à atteindre ; résultat : ils sont rapidement frustrés. Dans le deuxième cas, le manque d’autonomie et la crainte de la punition réduisent les subordonnés à la fonction de robot ; ils se contentent de faire ce qu’on leur dit, pas plus. Enfin, dans le troisième scénario, ils comprennent pourquoi leur travail est essentiel, car ils font le lien entre leur objectif individuel et l’objectif organisationnel. Bref, ils savent pourquoi ils sont là et s’investissent dans leur projet.