L’entretien d’évaluation - Sortir des conflits praticien-assistante

Sortir des conflits praticien-assistante

L’ambiance est bonne, trop bonne pour ne pas la gâcher avec des détails qui finissent par nous rendre le quotidien pénible. Il suffirait d’un rien, mais on n’ose pas, ou on se montre maladroit, et cela se passe mal. Comment s’en sortir ?

Les petits conflits inévitables du quotidien sont souvent trop anodins pour mériter une explication ou une remarque… face à eux, on décide donc la plupart du temps de « laisser passer ». Or, en accumulant petits conflits après minicrises, le vase déborde. Comment faire le point, sereinement, sans sombrer dans le règlement de compte ?

D’abord quelques règles relationnelles : « Il est un temps pour tout », selon la sagesse populaire. Il faut bien dire qu’on ne suit pas toujours ces bons conseils. Il est des situations, des endroits ou des heures qui ne se prêtent pas aux mises au point et provoquent – au contraire – des conflits. Mais les mauvaises habitudes sont très vite prises : on règle vraiment les problèmes si on les prend à bras le corps… et ce n’est pas toujours le cas. Voici quelques exemples.

Pas devant le patient

Bien sûr, votre assistante a fait une erreur, même importante… mais lui faire remarquer son impair devant le patient ne présente que des in­con­vénients : d’abord une image déplorable de votre équipe auprès du patient. S’il s’agit d’un ado, il vous détestera de « faire le prof », un adulte risque de croire que votre personnel n’est pas fiable et/ou que vous ne savez pas le recruter ou le diriger (dans tous les cas, ce sera de votre faute). Ensuite, la vertu pédagogique de votre intervention se révèlera être inexistante parce que l’assistante ne pensera seulement qu’à son humiliation en public et non aux remarques et conseils donnés à cette occasion (mais s’agit-il vraiment de conseils ?)

Pas debout dans le couloir

Vous êtes pressé, vous ne prenez pas le temps de faire le point : toujours entre deux patients, toujours à la bourre… Vous profitez alors de toutes les occasions pour expédier ces moments importants d’échange en vitesse. Votre organisation ressemble à la manière dont vous faites le point : superficielle. Rien de bien clair et organisé ne peut être obtenu debout dans les couloirs. Croyez-vous que les réunions dans les entreprises performantes se tiennent dans les couloirs ou devant la machine à café ? En choisissant le moment et l’endroit opportuns, vous montrez à votre équipe l’importance que vous accordez au sujet que vous leur exposez : vous déterminez ainsi sa motivation à mettre en œuvre vos instructions.

Pas après les heures de travail

Là encore, ne succombez pas à l’argument facile : « On n’a pas le temps de se voir pendant les heures de travail ». Il faut savoir « perdre du temps (aujourd’hui) pour en gagner (demain) ». N’oubliez pas que votre assistante est une salariée et non un travailleur libéral : son temps est compté. Il est donc parfaitement légitime qu’elle souhaite quitter le cabinet une fois ses heures effectuées. Son niveau de concentration et sa motivation ne seront pas meilleurs après 19 heures alors que ses enfants l’attendent pour dîner.

L’entretien d’évaluation

Cette mise au point régulière doit être réalisée pendant les heures de travail, dans le cadre d’une réunion spécifique organisée le cabinet fermé.

Un tiers bienveillant

Pour éviter un « affrontement » direct, nous vous proposons de faire intervenir un tiers dans votre relation à deux. Il doit être objectif et sans émotion : une grille de questions avec notation. La grille pose des questions, le praticien et l’assistante répondent chacun de leur côté. On constate dans la plupart des conflits que les deux parties ont du mal à évoquer des griefs spécifiques et ont tendance à généraliser « vous n’êtes pas fiable » ou « vous n’expliquez jamais rien ». Avec ce type d’information, personne ne peut progresser. La liste exhaustive et détaillée de la grille permet d’évoquer chaque point dans le détail, donc d’éviter les généralités. Souvent, ni le praticien ni l’assistante n’ont envie d’aborder certains sujets délicats. Vous n’imaginez pas dire calmement à votre assistante que son maquillage est de mauvais goût, elle n’osera certainement pas vous avouer qu’elle ne supporte pas d’être appelée « mon petit ».

En revanche, si l’une des questions aborde, sans émotion, dans la rubrique « Présentation générale » le thème « Maquillage », vous pourrez alors plus facilement vous livrer, voire même dire ce que vous pensez, même lâchement, de la présentation de votre assistante : « Vous savez Martine, cela n’a pas d’importance à mes yeux, mais vous ne pouvez tout de même pas noter votre maquillage “satisfaisant”… Il convient parfaitement pour un dîner en ville, mais n’est tout de même pas très adapté à un cabinet dentaire… qui demande plus de sobriété… », etc. Le tour est joué : vous n’avez pas provoqué la discussion, vous n’avez pas pris le problème de front, vous avez simplement répondu à une question et donné votre avis.

Vider son sac

Cet exemple illustre bien l’état d’esprit de l’entretien d’évaluation : faire le point sur chaque détail, donner son évaluation personnelle et la confronter à celle de l’autre. La réalité étant unique, si les deux appréciations sont différentes, c’est que l’un des deux se trompe. Il convient donc d’échanger des informations jusqu’à ce que vous tombiez d’accord. Comme vous pourrez le remarquer, il n’existe pas de note moyenne : c’est fait pour ! L’expérience montre que trop souvent les deux parties se réfugiaient dans la note moyenne pour éviter de traiter les sujets qui fâchent.

Le but du jeu est d’aider praticien et assistante à « vider leur sac » dans des conditions saines d’un point de vue relationnel. Cette technique est utilisée dans la plupart des grandes entreprises depuis les années 70 et fait l’unanimité. C’est l’occasion pour le patron de recadrer ses troupes et de les reprendre en main. Pour l’employé, c’est un moment privilégié pour connaître exactement ce que son supérieur hiérarchique pense et attend de lui.

Une relation d’adulte à adulte

Sans entretien d’évaluation, les assistantes ne savent évaluer ni leur niveau de performance, ni le niveau de satisfaction de leur employeur, ni le type de progrès qu’elles ont à réaliser. Elles se sentent alors dans une situation infantilisante où il s’agit de « deviner » ce que le praticien attend d’elles et ce qu’il faut faire pour le satisfaire. Cette grille est remise quelques jours avant l’entretien afin que votre assistante puisse préparer la réunion… Il est d’usage de convenir qu’entre deux entretiens d’évaluation, les problèmes de fond sont évoqués uniquement en cas de grande nécessité.

Ce point incite encore plus les deux parties à s’investir dans ce processus. Ainsi, la relation hiérarchiquement inégale (c’est vous le patron et elle l’employée) peut être envisagée de manière humainement égale (être le patron ne fait pas de vous un meilleur être humain). L’entretien d’évaluation a donc pour principal intérêt de remettre les compteurs à zéro en permettant de définir ensemble les bases d’une nouvelle relation, en clarifiant ce qu’on attend l’un de l’autre. Seulement, le praticien doit accepter d’entendre des choses qui ne lui feront pas toujours plaisir : en effet, l’assistante aura maintes fois l’occasion de mettre son patron devant ses responsabilités. C’est le prix à payer pour développer une équipe performante : à vous de jouer.

Des mots pour le dire…

ça y est, vous avez décidé de faire ce fameux entretien d’évaluation. Mais voilà, comment s’y prendre ? Qui parle le premier ? Et si ça se passe mal ? Dois-je parler salaire ? Faut-il aller jusqu’à la rupture ? Réponses.

Mettre en place des entretiens d’évaluation réguliers, c’est prendre à bras le corps votre rôle de manager au sein du cabinet. En effet, vous ne pouvez employer du personnel en vous désintéressant de la manière dont ces gens vont devoir travailler avec vous. C’est à vous de leur dire ce qu’ils doivent faire, quand ils doivent le faire, dans quelle priorité, avec quel niveau de qualité… sans avoir à compter sur leur bonne volonté, car ils ne sont pas payés pour cela. Bien sûr, si bonne volonté il y a de la part de votre équipe, tant mieux, mais cela ne doit pas occulter votre responsabilité dans le fait de donner clairement des directives à votre assistante.

C’est pourquoi tous les managers ont recours à des outils qui les aident à structurer leur rapport aux personnes qui travaillent sous leur responsabilité. L’entretien d’évaluation est, à notre sens, l’outil par lequel tout commence…

1. Le principe

Un rendez-vous annuel pour faire le point sur les performances de l’assistante.

Il s’agit de définir avec votre assistante (ou vos assistantes) une liste de critères qui seront évalués régulièrement. Elle-même aime savoir précisément ce que vous attendez d’elle, comment elle se situe par rapport à cela et comment réduire les écarts entre sa pratique actuelle et ce que vous en attendez.

Attention, il ne s’agit pas d’un monologue ni d’une prise de consigne, mais d’un véritable échange d’informations. Pour cela, il faut écouter. C’est peut-être le plus difficile pour un patron : être à l’écoute de ceux qui font le travail et qui, de ce fait, en savent plus long que lui sur les difficultés concrètes. Vous pensez bien sûr : « Je connais ce travail autant qu’elle, je l’ai fait pendant des années, je le fais encore… », n’est-ce pas ? N’oubliez pas que votre assistante n’est pas à son compte, qu’elle n’a pas vos années d’études, pas votre motivation et souvent même pas les informations que vous détenez.

Il n’est pas question de savoir de manière absolue comment se déroule le travail au quotidien dans votre cabinet, mais comment l’assistante (votre assistante et pas une autre) vit ce travail. Quelles sont ses difficultés à elle, ses satisfactions à elle, ses frustrations à elle. Vous ne pouvez donc pas – par définition – le savoir sans l’écouter. Alors paradoxalement, l’entretien d’évaluation, c’est 80 % d’écoute et 20 % d’appréciation (de notation).

2. Les règles du jeu

Quitter le non-dit pour clarifier les attentes du praticien et les demandes de l’assistante.

Il s’agit de donner une appréciation de quatre niveaux différents pour chaque critère proposé par la liste. Vous pouvez compléter, corriger, rajouter ou enlever des critères, mais l’intérêt d’une telle liste, c’est qu’elle soit stable. Les quatre niveaux de notation sont conçus pour qu’il soit impossible de noter « moyen », mais oblige les deux parties à échanger des informations pour établir si les compétences sont un peu en dessous des attentes ou un peu au-dessus. L’expérience montre que si la note moyenne existait, la plupart des notations seraient moyennes pour éviter à l’un et à l’autre de dire des choses désagréables ou difficiles à avouer.

« Votre compétence en prise de rendez-vous est moyenne Martine, mais à choisir, je noterais insuffisant parce que nous avons beaucoup d’annulations de dernière minute », dit timidement le praticien. « Ce n’est pas de ma faute si les gens ne sont pas fiables, docteur », argumente l’assistante. Le praticien renchérit calmement : « Il est prévu que vous confirmiez la veille tous les rendez-vous du lendemain. Si c’était fait, vous auriez le temps de fixer un rendez-vous de remplacement aux personnes qui auraient ainsi eu l’occasion de nous annoncer leur impossibilité d’assurer leur rendez-vous ». Du rationnel, pas de l’émotionnel.

Par honnêteté intellectuelle, il est recommandé de laisser l’assistante (la partie la plus faible du rapport patron-employé) tenir le crayon qui notera l’appréciation sur le document commun. Ceci pour éviter au praticien de couper court à une discussion en imposant une note. Nous découvrons là une règle du jeu induite par la situation : un rapport d’égal à égal (à supposer que cela soit réellement possible) entre le praticien et son assistante.

Nous conseillons également au praticien (et à l’assistante) de préparer ses arguments pour chacun des points évalués, en particulier en apportant des exemples concrets : « Le mardi 6 mars dernier, vous avez oublié d’envoyer le Chronopost du prothésiste, ainsi que le 7 juin et le 9 juillet… vous comprendrez que je ne peux pas évaluer la question “relation avec le prothésiste” de manière positive. » Mais laissez-lui une chance de répondre : « Il était convenu que je le fasse après que vous ayez eu l’accord téléphonique du laboratoire sur les délais, or, dans les trois cas que vous citez, vous ne m’avez pas indiqué que cet accord avait été obtenu. »

L’entretien se poursuit avec l’argumentation opposée : « Il est tout de même de votre ressort de me poser la question quand vous vous apercevez que l’heure de la levée Chronopost est imminente… » et ainsi de suite jusqu’à ce que les deux parties aient une vision claire de leurs points de vue respectifs. Ce qui seul permettra une notation sur laquelle les deux seront d’accord. Sinon, on continue à échanger…

Comme vous l’aurez compris, la notation n’est qu’un prétexte, le but du jeu est de provoquer des échanges d’informations, de ressentis, de comprendre comment l’autre vit le problème. L’autre, c’est à la fois le praticien (pour l’assistante) et l’assistante (pour le praticien).

3. La mise en œuvre

Une véritable séance de travail qui sera profitable pour les deux parties.

Choisissez un temps consacré entièrement à cette évaluation. Ne la prenez pas pour une corvée, c’est un moment unique de pouvoir améliorer de façon réelle à la fois l’ambiance et les performances du cabinet. C’est également le moment où vous allez être pleinement le manager, sans que ce rôle ne soit influencé par votre casquette d’orthodontiste ou de collègue de travail. Ne laissez pas une telle opportunité s’échapper et mettez enfin les pendules à l’heure.

Réservez une séance de trois heures, en dehors des repas et sans être dérangé, même par le téléphone. Si à la fin des ces trois heures, le questionnaire n’est toujours pas terminé, c’est que l’un ou l’autre en avait vraiment « gros sur la patate » et qu’il y en avait de choses à se dire ! N’hésitez donc pas à prendre un nouveau rendez-vous de trois heures puis un autre s’il le faut : la fin de l’entretien d’évaluation, c’est quand toutes les questions sont épuisées. Installez-vous à un bureau, veillez à ce que votre position ne soit pas supérieure de manière trop évidente : vous dans un fauteuil, elle sur un tabouret. Cela ne facilite pas les explications d’égal à égal.

Mais peut-être ne voulez-vous pas provoquer cette confrontation : bien des patrons la craignent en effet, parce qu’ils découvrent leur responsabilité dans les contre-performances de leurs employés comme un manque de formation, de consignes claires, de protocoles élaborés… Ils se réfugient souvent dans le « Cela va sans dire » ou « Elle pourrait y penser »… Mettre en place ces entretiens, c’est accepter de prendre ses responsabilités et d’entendre la version de l’autre, sa manière de voir les choses, ses suggestions… Les Japonais ont tenté de nous faire croire qu’ils étaient les seuls à utiliser l’intelligence de leurs employés, il n’en est rien, nous avons nos outils, encore faut-il les utiliser.

4. La régularité

Un rendez-vous qui jalonne et structure la vie professionnelle.

L’entretien d’évaluation permet de prendre également une photographie régulière des performances de votre assistante, il est donc fortement recommandé de les conserver, de les photocopier, d’en remettre un exemplaire à l’assistante. Vous pourrez ainsi conserver une trace écrite de l’évolution du travail, année après année. On a tendance à transformer le passé en fonction de ce qui nous arrange : « Vous n’étiez pas comme cela avant, Martine » ou encore « Cela fait des années que je vous le répète… » n’aura plus cours puisque l’on pourra clairement établir : « Cela fait maintenant 5 ans, Martine, que nous avons constaté que vous ne maîtrisez pas le logiciel… je vous ai proposé trois années de suite de suivre une formation, et à chaque fois, vous m’avez répondu que vous alliez vous y mettre toute seule… ».

Mais le contraire sera vrai également, le praticien ne pourra plus promettre « Je vais m’en occuper », puisque l’assistante pourra lui rappeler « Cela fait maintenant 2 ans que nous avons prévu de fermer à 17 heures le vendredi… rien n’a été fait en ce sens… ». Le praticien doit avoir conscience que l’entretien d’évaluation apporte plus de professionnalisme… pour tout le monde !

Une colonne « observation » va permettre de donner un commentaire qualitatif à la note, mais surtout de définir les moyens que les deux parties se proposent de mettre en œuvre pour améliorer les performances. Ces moyens supposent que l’assistante s’engage à « se former sur… ou à prêter attention à… » mais également que le praticien s’engage à mettre des moyens à la disposition de sa collaboratrice : heures de disponibilité pour se former, nouveaux outils, du temps pour lui expliquer telle technique… Le fait de consigner ces promesses par écrit et de les conserver ne garantit évidemment pas leur mise en œuvre, mais permet d’établir la responsabilité de la personne qui s’était engagée, de quoi bouleverser les habitudes dans les rapports praticien-assistante. Mais ce bouleversement se fait dans l’intérêt du cabinet.

Rien de pire pour les relations de confiance que deux personnes qui refont le passé à leur convenance : la conservation des entretiens d’évaluation est la mémoire objective du cabinet, du moins de sa relation avec l’assistante.

Alors ?

Vous êtes tenté ? Une seule solution : se jeter à l’eau. Si vous n’êtes pas sûr de vous, répondez déjà au questionnaire seul, sans votre assistante, et imaginez-vous lui donner votre appréciation sur chaque point afin de vous faire une idée de ses performances, de ce que vous lui reprochez, des améliorations que vous lui demandez… cela mettra un peu d’objectivité dans votre propre évaluation.

Mais ce n’est évidemment jamais aussi fort que quand elle a l’occasion de présenter son point de vue, de vous répondre, d’argumenter…

Vous pouvez lui remettre le questionnaire en lui expliquant que son premier entretien d’évaluation est prévu pour juillet.

Cela laisse le temps à l’un et à l’autre de se préparer…

Le questionnaire :

Comportement général : intégration dans l’équipe, esprit d’équipe, ponctualité, résistance nerveuse, capacité d’accepter la critique, réaction à l’échec, proposition de nouvelles solutions, respects des instructions et respect des procédures

Compétence en communication : expression orale, vocabulaire, politesse, conversation, résistance à l’agressivité des patients, respect du secret médical, capacité à demander un paiement, accueil téléphonique, accueil physique, écoute du patient, gestion des problèmes avec le laboratoire, relation avec les fournisseurs, les confrères et les membres du cabinet.

Compétence en organisation : gestion des rendez-vous, des retards des patients, des annulations, des urgences, classement des radios, des dossiers patients, gestion de la fiche laboratoire, gestion du carnet de prothèses, réceptions des prothèses.

Compétences techniques : connaissances cliniques, reconnaissance et orientation des radios, préparation du patient, entretien de l’unit, du mobilier, nettoyage des bols, entretien du compresseur, de l’instrumentation rotative, respect des protocoles de stérilisation, ponctualité des stérilisations, plateaux préparés, aspiration, connaissance des protocoles, gestion des prothèses.

Compétences administratives : connaissance de la nomenclature, maîtrise de l’informatique, maîtrise des logiciels, établissement des feuilles de soins, des ententes préalables, présentation des ordonnances, transmission électronique des FSS, classement administratif, secrétariat, comptabilité, trésorerie, prise des messages Présentation générale : ongles, cheveux, sourire, maquillage, bijoux, habillement, aspect général.

Préparer les Prud’hommes

Conserver les entretiens d’évaluation est également très utile en cas de conflit, notamment pour établir auprès des prud’hommes ce que vous reprochez depuis des années à votre assistante, les moyens que vous avez mis à sa disposition pour s’améliorer et le constat des progrès, surtout s’il n’y en a pas eu.