10 conseils de management

10 conseils de management

L 'orthodontiste possède une autorité dite statutaire (statut de praticien et de dirigeant). A ce titre, il est responsable de tout. Mais tout serait simple si l'autorité était uniquement une question de hiérarchie. Il existe aussi une autorité dite « naturelle » qui se mesure à l'aune de l'observance de ses employés (la demande ou l'ordre sont exécutés… ou pas). Faute de prédisposition, cette autorité peut être améliorée.
Comment piloter, décider, communiquer et sanctionner tout en entretenant son autorité ? En un mot, comment habiter la fonction de manager ?

L'idéal de la relation employeur-employé est celle où il n'est pas nécessaire de communiquer car la compréhension à demi-mots suffit… Dans la réalité des choses, il est préférable de fixer clairement les rôles de chacun au moyen des chartes de poste. Les organisations performantes voient chaque travailleur exécuter sa charge de travail, sans s'occuper de celle de l'autre, et accepte de sortir de son cadre juste assez pour assurer un jeu fonctionnel nécessaire à l'équipe.

1 Définir le rôle de chacun

Si, dans la vie privée, les relations de confiance se bâtissent petit à petit sur les bases de l'affection que l'on se porte réciproquement ; dans la vie professionnelle, il en va différemment et c'est au patron de dire clairement ce qu'il attend de chacun. Que ce soit quantitativement (description précise des tâches) ou encore qualitativement (comment s'exécuter, quels sont les résultats escomptés)… un patron se doit d'écouter les difficultés de chacun, qui peuvent pointer du doigt incohérences ou solutions plus simples. Charge à lui de savoir rectifier le tir.

2 Avoir un pilotage clair et organisé

L'autorité se donne aussi par la proximité. Le praticien manager peut avoir intérêt à se mettre dans la position de l'assistante et à se demander ce qui fait qu'elle lui accorde sa confiance. Pour ce faire, il faut lui donner des objectifs réalisables et crédibles, ne pas tout surveiller si on prétend donner de l'autonomie… En un mot, entretenir la confiance, la fiabilité, la valorisation. Le manager doit donc comprendre finement les processus, bien évaluer la charge de travail, bien comprendre les tâches de son assistante… (Pas besoin pour autant d'être plus expert qu'elle en sté ou en classement administratif !)

3 Mettre en place des entretiens d'évaluation

Ces entretiens annuels offrent la possibilité, une fois par an, de prendre à bras le corps son rôle de manager. Effectivement, sans évaluation, les employés ne savent généralement ni jauger leur niveau de performance, ni le niveau de satisfaction de leur employeur, encore moins peut être le type de progrès qu'ils ont à effectuer. Ce face-à-face patron-employé, praticien-assistante ne doit pas être vécu comme un mauvais moment à passer, mais plutôt comme une occasion unique de régler les problèmes (relationnels ou autres) déjà rencontrés dans la vie au cabinet.

Vous aurez ainsi l'occasion de recadrer vos troupes et d'exprimer à vos employés ce que vous pensez d'eux. Sans quoi ils seront incapables d'évaluer leur niveau de performance, votre niveau de satisfaction ni le type de progrès qu'ils ont à réaliser : ces conversations constitue aussi la mémoire objective du cabinet

4 Rester professionnel

Surtout dans les petites structures où le paternalisme a encore cours, il peut être contre-productif de mêler de l'affectif à son rôle de leader. L'autorité est différente du charisme, qui n'est qu'un processus de séduction et qui parfois peut s'avérer à double tranchant. À partir du moment où l'on est le patron, les rapports sont transformés : plus de lien spontané, de conversation libre… Au mieux, le praticien saura mettre en place et développer une excellente relation avec tout son personnel.

5 Assumer ses décisions

Le rôle du patron est de prendre des décisions. Chaque décision qu'il prend, même s'il peut en partager l'origine avec ses employés, doit être assumée, et il doit être seul à le faire, sous peine de perdre toute crédibilité. Une décision ne doit pas ouvrir lieu à débat ; savoir si la décision est bonne ou mauvaise n'a pas beaucoup d'intérêt car cela est du ressort de la direction de décider et la décision sera appliquée…de toutes manières (même si le « comment » l'appliquer peut être discuté). Mais, globalement, les débats d'opinion représentent toujours le risque d'être piégé pour un manager.

6 Se méfier de la spontanéité

Répondre du tac au tac à une employée qui demande une faveur, se laisser happer dans une discussion à propos de l'organisation et perdre son sang-froid… sont autant de comportements à éviter absolument. Tout d'abord parce que la panique sape l'autorité et entretient le conflit, ensuite parce que se défouler sur le moment est parfaitement incompatible avec le rôle de pilote du manager. Qui prendra soin au contraire à faire le tri des faits, des émotions, des opinions, des sentiments, pour garder les conversations sur des rails et réservera ses réponses à une date ultérieure, pour « y réfléchir ».

7 Rester zen

Il n'est pas souhaitable qu'un patron se mette en colère, parle de manière grossière, sermonne son assistante (à plus forte raison devant des patients ou d'autres personnes de l'équipe). Au cabinet, la politesse envers ses employés est un préalable et il est important de s'imposer une très forte discipline sociale. De plus, rien n'a plus d'impact sur son interlocuteur qu'une colère froide où les choses sont dites sans passion (qui dénature le message et dont la forme - les cris - l'emporte sur le fond - le motif de la réprimande). Les patrons dotés d'un grand leadership restent toujours très calmes, peuvent tout entendre et aussi tout dire…sans s'emporter.

8 Même respect pour tous

Un patron se doit de garantir une grande qualité de communication et de relation à tout le monde. Dire bonjour à tout le monde, être à l'heure avec tout le monde… et standardiser son comportement pour tous les cas de figure. Il s'agit d'accorder la même qualité d'attention à un patient, un collaborateur, une assistante… Si le téléphone sonne pendant un rendez-vous avec un employé, l'appel pourra attendre. Pour susciter la confiance, être à l'écoute demeure le premier pas.

9 Pas d'autorité sans sanction

L'autorité statutaire n'existe pas sans la capacité de sanction. Non pas parce que les gens sont mal attentionnés par nature, mais parce que, sans autorité, ils « mènent leur vie ».Qu'arrive-t-il à votre assistante si elle a fait ce qu'elle devait faire ? Et si elle ne l'a pas fait ? S'il ne se passe rien…alors il n'y a pas d'autorité. Et s'il n'y a sanction que lorsque les choses vont mal, cela ne constitue certainement pas un facteur de leadership. Si un collaborateur fait bien son travail, il faut le signaler, car non seulement il pourrait en être autrement, mais il nous permet aussi de gagner du temps en management.

La sanction juste est d'abord à la mesure de l'écart professionnel reproché. La sanction ne doit pas être plus grave (ou plus douce) pour l'assistante que le fait reproché. Enfin, la sanction doit être de même nature que l'écart constaté. Par exemple : si elle arrive trop tard le matin, un impact sur sa rémunération est juste, puisqu'elle est payée pour son temps de travail.

10 Provoquer l'auto-management

Plus l'assistante est autonome (et non pas indépendante), moins on a besoin de la manager. Elle allège donc la problématique d'autorité. En revanche, en l'absence d'autonomie, le manager doit piloter, organiser, corriger… Elle constitue donc l'aboutissement d'une pratique supérieure de l'autorité. Le niveau d'autonomie des employés est aussi la première chose que le spécialiste observe lorsqu'il mesure le degré d'autorité d'un manager.

Retrouvez l'intégralité de cet Article dans Orthophile n°16